Сервисный бизнес в структуре властных и имущественно - правовых отношений Исполнитель

Сервисный бизнес в структуре властных и имущественно - правовых отношений

Любое предпринимательство развивается в рамках конкретной территории (республики, края, области, города, района, села) в пространстве регионального хозяйства и локального менеджмента. В этих масштабах пересекаются интересы множества субъектов уп­равления и хозяйствования. Предпринимательство сферы услуг так­же оказывается интегрированным во множество локальных фор­мирований с соответствующими административно-управленчески­ми, правовыми, экономическими структурами.

Рассмотрим те отношения, которые складываются между мест­ной (региональной и муниципальной) властью, с одной стороны, и предпринимателями сферы услуг, с другой. Подобные отношения приобретают иной характер, нежели те, которые складывались в советское время между органами местной власти и работниками сферы услуг. Тогда они определялись в основном иерархией руко­водства и контроля, с одной стороны, а также подчинения и от­четности, с другой. В нынешних условиях наиболее важным оказы­вается то, что между местной властью и предпринимателями сфе­ры услуг обнаруживается немало общих целей и задач. Связующим звеном их активности выступает население региона.

Перенос центра развития на региональные сообщества наделяет органы местной власти немалыми ресурсно-управленческими воз­можностями и вместе с тем большей ответственностью перед насе­лением. Со своей стороны население постоянно формирует спрос на благоприятные условия жизни, рабочие места, продукты, товары и услуги, а также на возможности индивидуальной рекреации, ду­ховного развития. В изменившихся условиях важнейшим критери­ем развития регионального сообщества и местной экономики ста­новится соответствие предложений спросу населения.

Все это заставляет органы локальной власти добиваться своей основной цели эффективного функционирования хозяйственно­го комплекса региона, создания рабочих мест, развития местной социальной инфраструктуры в целом. В этой ситуации власти заинте­ресованы в развитии регионального предпринимательства сферы услуг, нацеливая частный бизнес на удовлетворение различных за­просов населения, на обеспечение их расширенного воспроизвод­ства. При этом в некоторых сегментах социальных услуг местная власть может выступать партнером или конкурентом частного бизнеса, так как властные органы располагают собственными предприяти­ями сервиса и выступают в качестве предпринимателей.

Для порождения у персонала чувство сопричастности и высо­кой мотивации разрабатываются различные приемы управления. При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряженно и сплоченно.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отраба­тывать в субботний день.

Другим руководителям удалось сформулировать проблему издер­жек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприяти­ем и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих со­трудников и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, что­бы они поучились, как нужно бороться с издержками.{spoiler=Подробнее}

Мотивация и причастность — основа всякого обновления, как че­ловека, так и организации. Поставить цель, затрагивающую всю орга­низацию, — большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Причастность не возникает по приказу... Она — вещь сугубо отдельного человека. Опыт компаний, развернувших борьбу за причастность пер­сонала к бизнесу компании, конечно, не может быть автоматичес­ки повторен в любой стране, на любом предприятии сервиса. Но этот опыт приобретает мировое значение в свете тех возможнос­тей, которые содержит в себе деятельность по управлению челове­ческими ресурсами.

Взаимодействие с потребителями услуг как управленческая задача

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выра­женную клиента ориентированную и маркетинговую направлен­ность. Как отмечалось выше, степень удовлетво­ренности потребителей процессом обслуживания является крите­рием оценки качества деятельности конкретного сервисного предприятия, организации и, следовательно, определяет их кон­курентоспособность.

Поэтому одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно системати­чески проводить опросы потребителей, позволяющие их сегмен­тировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они доволь­ны процессом обслуживания и т.п.

 Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, опреде­ляющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо де­лать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, приме­няя к ней разные подходы и приемы обслуживания.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на ста­диях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожела­ний постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе спе­циальных исследований было установлено, что сохранение пре­жних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отно­шению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамич­ное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потреби­телей, которые будут покупать новые сервисные продукты. В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, осо­бенности их коммуникативного поведения в целом.

Менеджер любого подразделения сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический анализ в изучении приверженности и удовлетворенности потребителей. Одна из его важнейших функций сводится к непосредственным контак­там с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать, что именно они ожидают получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме того, важно знать их оценку про­цесса обслуживания, что позволит более объективно оценить не­достатки в работе предприятия.

При этом было бы ошибкой лишь пассивно следовать за ожи­даниями потребителей. Менеджер должен выработать умение осо­бым образом мотивировать потребителей на поведение, целесооб­разное с точки зрения эффективности обслуживания, а также вы­годности его как для них, так и для фирмы. Это требует от менеджера качеств проницательного аналитика мотиваций и поведения кли­ентов в области их потребительских запросов.

В зарубежной практике обслуживания ширится использование так называемого прямого или индивидуализированного маркетинга, т.е. личных, один на один, отношений менеджера с потребителем. В каком-то смысле в индивидуализированном маркетинге нет ни­чего нового. Вместе с тем систематическое личное взаимодействие менеджера и клиента позволяет решать нетривиальные задачи об­служивания. Через общение лицом к лицу с конкретным клиентом менеджер вникает в индивидуальные запросы и потребности кон­кретных людей, которые «теряются» на массовых рынках обслу­живания. При этом фирме следует позаботиться о том, чтобы вни­мание и забота о конкретном клиенте была понята остальными потребителями как забота о каждом из них.

Особое значение приобретает отбор клиента для участия в ин­дивидуализированном маркетинге. Такой клиент выбирается не случайно, а на основе определенных социальных и психологичес­ких качеств, которые делают его типологически адекватным транс­лятором запросов определенной группы потребителей. Будет луч­ше, если в таком маркетинге будут принимать участие широко известные личности, способные отобразить совокупность запро­сов, с которой олицетворяют себя определенные категории по­требителей.

Отдельные фирмы с целью развития потенциальных возмож­ностей индивидуализированного маркетинга заводят гарантийные карточки или используют другие способы превращения конкрет­ных клиентов в объекты постоянного наблюдения и отслеживания наиболее перспективных запросов.

Во Франции путь к индивидуализированному маркетингу проло­жила фирма детского питания «Нестле» (Nestle), которая воспользо­валась помощью розничных магазинов, торговавших ее товаром. Ру­ководство фирмы признало, что возможности традиционных способов рекламы были исчерпаны. Тогда группа менеджеров «Нестле» при­няла живое участие в жизни и деятельности перспективных потребите­лей — как истинно полезный, заботливый и надежный компаньон.

Во всех рекламных средствах, по почте и с помощью обращений на упаковке родителей приглашают звонить по бесплатному телефо­ну для получения бесплатной консультации по детскому питанию. Кроме того, фирма хранит и постоянно пополняет базу данных более чем из 220 тыс. имен будущих покупательниц с адресами, взятыми из регистрационных записей родильных домов. В первое почтовое по­слание, высылаемое сразу после рождения ребенка, вкладывается карточка с вопросами, где мама может написать имя ребенка и ука­зать, нужны ли ей дальнейшие послания. Этот файл затем использу­ется для отсылки прямой почтой шести упаковок питания с указанием имени ребенка.

Опрос 1000 матерей показал, что такой способ связи одобряют среди них 97%. В настоящее время доля рынка «Нестле» выросла на 43%, поднявшись на 24 пункта менее чем за 7 лет. Это при том, что расходы на рекламу существенно сократились. Взаимодействуя с потребителями, менеджер обязан помнить, что многие виды организационно-административного воздействия, уместные в коммуникациях с персоналом, в данном случае недо­пустимы. Здесь оказываются эффективными такие методы взаимо­действия:

• личный обмен мнениями;
• расспросы;
• разъяснение;
• предложение;
• согласительные формы (консультация, ком­промисс, переговоры и др.).

Укажем на ряд важных предпосылок, которыми должен руко­водствоваться менеджер любого сервисного предприятия в про­цессах непосредственного взаимодействия с потребителями:

• запросы и желания потребителей не совпадают, а во многом расходятся с целями производственного процесса; задача управле­ния — минимизировать это расхождение;
• в контактах с клиентами на первое место по значимости все­гда должен выдвигаться вопрос качества обслуживания; не следу­ет с ними обсуждать проблемы чисто производственного характе­ра или говорить об организационных, кадровых сложностях пред­приятия;
• потребности клиентов обычно опережают профессиональ­ные представления об эффективности процесса обслуживания, поэтому менеджер обязан постоянно общаться с потребителями, чтобы отслеживать их настроения и спрос;
• определение и измерение качества услуги объективно за­труднено — в случае повторяющейся жалобы следует признать пра­воту потребителей;
• в контактной зоне должны трудиться только те работники, которые владеют навыками общения с потребителями;
• следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка товара. В сервисной фир­ме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узна­ет это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом — возможный разрыв между ожиданием клиента и фактичес­ким восприятием полученной услуги;
• недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес. Однако фирма, заботящаяся о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчиты­вать на подобное обстоятельство.

Поэтому предприятие в лице менеджера должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. Потре­бителю следует предоставить:

• исчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги;
• по возможности пробную услугу;
• ряд гарантий и обязательств в послепродажный период.

В разных сегментах сервисной деятельности существуют осо­бенности взаимодействия с потребителями, которые во многом определяются спецификой и функциональной природой данного типа сервисного продукта, степенью его важности для повседнев­ной жизни человека, его социального статуса и здоровья. В связи с этим заметно различаются процессы взаимодействия в производ­ственном сервисе и в сервисе, направленном на нужды населения. В первом случае для процессов контактирования менеджмента с клиентами характерна большая рациональность, инструменталь­но-деловой тон общения. Во втором случае на первый план чаще выходят индивидуальные запросы, эмоциональные состояния по­требителей.

Существуют также серьезные расхождения во взаимодействиях с потребителями на предприятиях, оказывающих людям разные типы услуг. Так, взаимодействие с клиентами бюро туристических путешествий будет заметно отличаться от контактов с посетителями бюро ритуальных услуг. Поэтому руководство сервисной орга­низации обязано считаться с характером услуг, оказываемых их работниками, хорошо понимать основные мотивы, в силу кото­рых клиенты к ним обращаются, а также учитывать их поведение во время обслуживания. Соответственно с этим вырабатываются важнейшие управленческие принципы и установки, которые по­зволяют менеджерам обучать и контролировать персонал, а также успешно контактировать с клиентами.

На многих сервисных предприятиях работникам нередко при­ходится вникать в особенности жизни и быта клиентов, выслуши­вать их рассуждения, которые не относятся впрямую к процессу обслуживания. Но все это, как правило, оказывается немаловаж­ным для клиента, формируя его общее впечатление о том, на­сколько ему могут помочь. Любое невнимание к его нуждам может быть расценено им как некачественное обслуживание, вызвать его неудовольствие или жалобу.

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые под­ходы к жалобам потребителей. Под жалобой в сфере обслуживания подразумевается устное или письменное выражение потребителем неудовольствия, претензий по поводу обслуживания в сервисной организации. Жалоба, выраженная письменно в официальной фор­ме, должна стать предметом административного рассмотрения, наказания виновных и удовлетворения справедливых претензий потребителя.

Менеджерам известно, что недовольные клиенты бывают раз­ного типа:

• потребители-«резонеры» — те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы;
• «кон­тролеры качества» — такие потребители искренне хотят, чтобы персонал улучшил свою работу;
• «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб;
• «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам жалоб способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворе­ние жалоб и снижение их объема является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком уко­ренилось пренебрежительное отношение к жалобе. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя услугой;

• 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обра­щаются, просто перестают посещать эту фирму;
• 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворе­ния, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сво­дится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;
• 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и полу­чают удовлетворение жалобы;

В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и выска­занным клиентами, фирмы теряет около половины их

На тех сервисных предприятиях, где была развернута система мер по работе с недовольными потребителями, результаты пре­взошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электри­ческая компания организовала центр по приему телефонных сооб­щений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она по­лучила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж.

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к жалобам потребителей;

• создаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного кон­тингента клиентов и увеличению объема продаж;
• жалобы по существу являются бесплатной и весьма конст­руктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;
• работа с жалобами препятствует возникновению более серь­езных конфликтов между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда произ­водственный менеджмент сервиса выработает эффективную сис­тему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

Наряду с перечисленными общими особенностями взаимодей­ствия представителей менеджмента сферы сервиса с потребителя­ми в каждом сегменте сервисной деятельности формируются свои специфические характеристики такого взаимодействия. Они в не­малой степени определяются природой производимых услуг, ус­ловиями, в которых они оказываются, мотивацией, которая за­ставляет клиентов обращаться к мастерам того или иного вида сер­виса.{/spoilers}