Сущность и задачи стратегического планирования

                           П  л  а  н :

1. Сущность и содержание стратегического планирования как функция

    управления.

2. Структура и принципиальная схема стратегического плана.

3. Объекты и субъекты стратегического планирования.

4. Классификация стратегий по функциональному признаку.

 {spoiler=Подробнее}

Сущность и содержание стратегического планирования как функция управления

Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы предприятия. «Планирование деятельности предприятия (фирмы)» как понятие имеет два смысла.

Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл – конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

Планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Планирование подразделяется на 3 вида:

• стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет;
• текущее - сроком на 1 год;
• оперативное - на срок менее 1 года.

Стратегия (от греч. Strategos) дословно означает «искусство генерала, наделенного особыми полномочиями», а в переводе на гражданский язык – искусство высшего руководства.

По определению И. Ансоффа, стратегия по своему существу есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

В современном понятии стратегия предприятия определяет цели, средства и границы его возможных действий.

Стратегический менеджмент – программный способ мышления и управления, а программа – комплекс мер по реализации принятой стратегии, сбалансированных по срокам, исполнителям и ресурсам.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:

• стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;
• оно ориентируется на долгосрочную перспективу;
• основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Суть стратегического планирования отражена на рис. 1.

         Рис. 1. Суть стратегического планирования

Стратегическое планирование как процесс охватывает 4 вида деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; координация и регулирование производства; организационные изменения (рис. 2).

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Рис. 2. Функциональная структура стратегического планирования

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

• улучшение качества организационной работы;
• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
• возможность своевременного решения главных организационных проблем;
• достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
• выполнение требований финансирующих организаций;
• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Одной из основных задач стратегического планирования является обеспечение нововведений и изменений в организационную систему.

С этой точки зрения, выделяют шесть уровней стратегического планирования:

• государственный (межрегиональный, межотраслевой);
• региональный (областной, районный или городской);
• отраслевой;
• уровень корпорации, компании;
• уровень предприятия, АО, фирмы;
• уровень проекта (стратегия бизнес - планирования проекта).

В соответствии с выделенными уровнями, предметом изучения курса «Стратегическое планирование» применительно к каждому из этих уровней, является:

•  общие принципы и методы долгосрочного планирования и прогнозирования развития национальной экономики страны;
•  принципы и методы разработки отраслевых и региональных целевых комплексных программ;
•  принципы и методы разработки стратегических планов корпораций, АО, предприятий и фирм, включая стратегии инвестиций и инновационные стратегии;
•  стратегическую направленность бизнес-планов предприятий (хозяйств, фирм) и проектов;
•  достоверность информации и учет риска при стратегическом планировании, их оценки и последствия;
•  методы прогнозирования и их выбор.

Структура и принципиальная схема

стратегического плана

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

       а) внешняя среда,

       б) внутренние возможности.

1.  Определение  политики предприятия (целеполагание).
2.  Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

        а) стратегия маркетинга,

        б) финансовая стратегия,

        в)  стратегия НИОКР

        г)  стратегия производства,

        д) социальная стратегия,

        е) стратегия организационных изменений,

       ж) экологическая стратегия.

     Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
   1. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
   2. Функциональные стратегия.
   3. Наиболее значимые проекты.
   4. Описание внешних операций.
   5. Капиталовложения и ресурсное распределение.
   6. Планирование неожиданностей.

Приложения стратегического плана: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

         а)  Объём годовых продаж по группам продуктов,

         б)  Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

         в)  Годовой  экспорт и его отношение к объёму продаж по          

              подразделениям. 

         г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

         д)  Программа ежегодных капитальных затрат.

         е)   Годовые денежные потоки.

        ж)   Баланс на конец последнего года плана.

         з)   Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных предприятиях (фирмах) показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое,среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Объекты и субъекты стратегического планирования

Объекты стратегического планирования выделяются по следующим уровням иерархического управления:

• Уровень предприятий (фирм, компаний), отраслей и секторов экономики региона (промышленность, сельское хозяйство, сфера обслуживания);
• Хозяйство как единое целое (период хозяйствования, денежные обращения, ценообразование);
• Социальный уровень (социальные отношения, экология);
• Национальный уровень (политико-экономические отношения с зарубежными странами, процессы интеграции и глобализации).

Таким образом, объекты стратегического планирования – это  возможные проявления проблем в условиях и ситуациях социально-экономической жизни отраслей, регионов и государства.

К основным объектам стратегического планирования можем отнести:

• Экономический цикл;
• Секторная, отраслевая и региональная структура хозяйства;
• Концентрация капитала;
• Денежные обращения;
• Платежный баланс;
• Цены и ценообразование;
• Условия конкуренции;
• Социальные отношения, в т.ч. отношения между работодателем и наемным работником, социальное обеспечение;
• Подготовка и переподготовка кадров;
• Окружающая среда;
• Внешнеэкономические связи.

Все перечисленные объекты носят совершенно специфичный характер и охватывают отношений между государственными регулирующими органами и макроэкономическими процессами, хозяйственным периодам, концентрацией капитала в масштабе государства, отдельными отраслями, региональными комплексами и даже профсоюзами и предпринимателями.

Так, например, организационный  метод разработки стратегического (перспективного) плана Министерства экономики Республики Узбекистан может реализовываться по следующей схеме (рис.3):

    Рис.3. Схема разработки стратегического плана МЭ РУз

В рамках задач по разработке и реализации долгосрочной стратегии и комплексных программ развития страны, проведению разумной и приемлемой социально-экономической политики Министерству экономики республики возложены:

• обеспечение макроэкономической стабилизации, экономически стабильное развитие страны с ускоренными темпами;
• формирование многоукладной и эффективно действующей экономики, обеспечение ведущей роли частного предпринимательства, развитие рыночной инфраструктуры;
• реализация целенаправленной структурной политики в области эффективного и рационального использования богатых природных и минерально-сырьевых запасов и потенциалов науки и техники, развитие экспортного потенциала и обеспечение интеграцию экономики страны в рамках международной системы;
• создание новых рабочих мест, решение проблемы рациональной занятости трудовых ресурсов, усиление мер по социальной защите населения, обеспечение стабильного и ускоренного роста уровня жизни населения, развитие социальной инфраструктуры;
•  обеспечение комплексного развития экономики регионов страны, оптимальное и эффективное развитие и размещение производительных сил по территории страны.

Стратегические планы составляются и реализуются субъектами планирования – ведущими свою деятельность в области хозяйственных интересов. По принципу иерархии под ними понимаются органы власти (хокимияты). В Узбекистане выделяются следующие их уровни:

1.  Макроуровень – народное хозяйство, в целом.

2. Мезоуровень  – отдельные регионы (Республика Каракалпакистан, г.Ташкент и 12 областей).

3. Микроуровень – отдельные фирмы (предприятие, завод, фабрика, учреждения).

На всех уровнях должным образом защищаются общегосударственные и местные социально-экономические интересы.

В настоящее время среди субъектов стратегического планирования заметно усиливается роль центральных органов и все более либерализуется деятельность исполняющих органов, нежели законодательных.

Классификация стратегий по функциональному признаку

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

•  начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

Ключевые слова: Управление, функция, процесс, стратегия, стратегический план, объекты, субъекты, концепция, программные проекты, стратегические программы.

Контрольные вопросы:

1. Каково содержание стратегического планирования как функция управления?
2. Перечислите основные функции стратегического планирования.
3. Каковы преимущества и недостатки стратегического планирования?
4. Перечислите объекты стратегического планирования.
5. Перечислите субъекты стратегического планирования.
6. Как классифицируется стратегии по функциональному признаку?

{/spoilers}