Организация стратегического планирования  на микроуровне

                     П л а н :

1. Необходимость и выгоды стратегического планирования на микроуровне

    (предприятия, фирмы).

2. Основные функции и задачи стратегического планирования.

3. Этапы разработки стратегического плана на предприятии (фирмы).

4. Анализ товарного ассортимента фирмы как основа выбора конкурентной

    стратегии на внешних рынках.

5. Анализ внешней среды  в формировании стратегии предприятия.

6. Выработка стратегии фирмы.

 {spoiler=Подробнее}

Необходимость и выгоды стратегического планирования

на микроуровне (предприятия, фирмы)

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики предприятия (фирмы) принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

• не понимают будущих задач,
• не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,
• теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,
• не в состоянии определить основные потребности рынка,
• оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Применение планирования деятельности фирм (предприятий) и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

•    проясняет возникающие проблемы;

•    подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе,

•    улучшает координацию действий в организации;

•  создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

•   способствует более рациональному распределению ресурсов;

•   четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

•   улучшает контроль в организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для современных узбекских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении стратегического планирования.

1. Вновь созданные малые и частные фирмы. Ускоренный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизи-рованные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам (предприятиям). Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения стратегического планирования.

Основные функции и задачи стратегического планирования

К основным функциям стратегического планирования на уровне предприятия (фирмы) относятся:

• Формирование стратегии развития предприятия.
• Планирование основных направлений действий.
• Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.
• Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

    Основными задачами стратегического планирования являются:

• определение необходимых политических решений;
• оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
• оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
• предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Задачи СП предприятия (фирмы):

1. Анализ состояния и перспектив развития рынка.
2.  Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и  внешнему рынку планируемых изделий.
3.  Определение целевых установок на основе маркетинговых  исследований.
4.  Разработка дерева целей.
5.  Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

   2.  Задача оценки восприимчивости рынка к планируемой продукции.

      2.1. Разработка целевых программ по функциональным стратегиям.

      2.2. Установление контрольных цифр для достижения целей.

      2.3. Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат.

      2.4. Формирование стратегического бюджета и источников финансирования  (включая графики поступления финансов). 

        3.  Финансирование текущего бюджета.

     3.1. Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач.

     3.2. Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции.

     3.3. Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели).

     3.4. Оценка и анализ необходимого объема инвестиций.

     3.5. Оценка возможных воздействий внешней среды.

4. Установление требований к производствам (подразделениям).

4.1. Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов.

4.2.    Определение источников финансирования.

4.3.    Установление межхозяйственных связей.

4.4. Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

Планирование «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка целей и плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка;

4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

8) выявление резервов повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность предприятия.

Этапы разработки стратегического плана

 на предприятии (фирмы)

При разработке стратегического плана интерактивное стратегическое планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития предприятия (фирмы). Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы. Данный этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху-вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку долгосрочного плана крупного предприятия развитых стран осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

• формирование стратегического мышления на предприятии;
• сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия;
• координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ;
• осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

В западных фирмах численность отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь одну стратегию, а при сложной (единичный тип производства) - несколько стратегий на различных уровнях их реализации.

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1.    Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2.    Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4.  Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих 8 разделов:

1. Цель и задача предприятия.

2. Текущие и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Описание наиболее важных программ.

6. Описание внешних операций.

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая документация:

• объем годовых продаж по группам товаров;
• годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям;
• годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
• доля рынка;
• объем ежегодных капитальных вложений;
• финансовый план;
• баланс на конец последнего года плана.

Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторс" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

Анализ товарного ассортимента фирмы как основа

выбора конкурентной стратегии на внешних рынках

  

 Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым  измерениям:

а) привлекательность базового рынка;

б) конкурентная сила фирмы.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применение матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. 

Исследование проблем конкуренции необходимо начинать с уточнения причин ее возникновения. Такая постановка вопроса непривычна для многих  предприятий, которые нередко воспринимают конкуренцию лишь как соревнование с изготовителями аналогичных товаров за возможность продать больший объем именно своей продукции. Между тем понятие «конкуренция» имеет несколько аспектов. Основные из них показаны в табл.6.

Таблица 6

Причины и проблемы возникновения конкуренции

Причины возникновения конкуренции	Проблемы, порождаемые конкуренцией
А. Ограниченностъ круга покупателей	Кто такие наши покупатели  (конкуренция за и тот же объем денежных средств из бюджетов покупателей). Когда наши покупатели используют наши товары (оценка получаемых покупателями выгод от покупки.
Б. Ограниченностъ возможностей рыноч-ного продвижения товара (услуг)	Какая стратегия рекламы может быть использована. Какие средства массовой информации пригодны для проведения рекламной компании. Какие существуют возможности продажи за рубежом. Каковы границы варьирования цены на внешних рынках.
В. Ограниченностъ ресурсов	За какие сырьевые ресурсы мы вынуждены конкурировать с другими фирмами. За каких специалистов мы вынуждены конкурировать с другими фирмами. За какие финансовые ресурсы мы вынуждены конкурировать с другими фирмами.
Г. Географические границы рынка	На каком географически определенном  рынке мы вынуждены конкурировать с другими фирмами.

Проведение такого анализа чрезвычайно полезно для современных предприятий (фирм), так как есть немало свидетельств того, что их проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения. Точно так же проигрыш предприятий Узбекистана в конкурентной борьбе часто происходит не из-за чрезмерной дороговизны или очень низкого качества их товаров, а вследствие потерь в борьбе за рекламу.

Иностранные конкуренты, располагая большими финансовыми возмож­ностями, проводят более массированные рекламные кампании и при­влекают тем самым интерес покупателей к своим товарам даже в тех случаях, когда они по своим качественным характеристикам не лучше узбекских. Поэтому анализ возможностей повышения конкурентоспо­собности целесообразно начинать с изучения причин возникновения конкуренции и лишь, потом обращаться к какой-либо другой причине.

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится в виде прямоугольника, левая сторона которого представляет собой шкалу годовых темпов роста продаж товаров фирмы (обычно эта шкала строится от 0 до 20-22 %, т.к. более высокие темпы роста продаж встречаются достаточно редко). Для депрессивной узбекской экономики можно использовать шкалу от -2 до 20 %.

     Т                             

     е                                        Y              ?                       Z

     м    

     п                                                                              

     ы

роста             «Дойные          X                              W

продаж         коровы»                       «Собаки»        

                   

                      Доля в продажах (основной конкурент)

Источник: Davit p. Marketing Management and Strategy (2nd ed.).

                    Prentice Hall Europe, 1998. p. 110-111.

Рис. 7. Модель Бостонской матрицы

Первое. Товары, которые попадают в левый верхний квадрант (их принято называть "звездами"), характеризуются особенно высокими темпами роста продаж. Поскольку и доля в продажах у них выше, чем у основного конкурента, то, скорее всего, они и достаточно прибыльны для фирмы. Цена формируется с учетом условий производства и соответственно предложения основной массой изгото­вителей, поэтому крупнейший производитель, имеющий самые низкие издержки, получит на данном рынке самую высокую прибыль. Чистый денежный резуль­тат от производства и продаж этих товаров может быть и не слиш­ком велик. Он возрастет в том случае, если данные товары со време­нем переместятся в нижний правый квадрант бостонской матрицы.

Второе. Товары в левом нижнем квадранте характеризуются тем. что они продаются на рынках с низкими темпами роста, хотя сами товары вполне конкурентоспособны и доля их в продажах на этих рынках выше, чем у основных конкурентов. Их принято называть "денеж­ными коровами". Такое название вполне правомерно. В силу рассмот­ренных выше причин данные товары, скорее всего, достаточно прибыльны для фирмы. Поскольку же они продаются на рынках, растущих мед­ленно, то производителям не потребуются большие инвестиции. Следо­вательно, эти товары приносят фирме достаточно высокую прибыль.

Третье. Товары, находящиеся в правом верхнем квадранте, характеризуются тем, что объемы их продаж растут быстрее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Их принято называть "знаками вопроса" или "дикими кошками". Эти товары продаются на рынках с высокими темпами роста и соответственно перспективами развития ассортимента. Поэтому фирма не сможет удержать даже то положение на рынке, которое существует в данный момент, если не сделает крупных вложений в совершенствование параметров и повы­шение качества данных товаров. Следовательно, они поглощают деньги фирмы, но чистый результат от их продажи либо невелик, либо отри­цателен. Эти товары действительно "знаки вопроса" (иногда их называют еще и "проблемными подростками"). И вопрос здесь в том, что с ними делать? Лучший вариант - добиться их перемещения в категорию "звезд". Но это зависит от трех обстоятельств:

-  хватит ли у фирмы средств на инвестиции в те мероприятия, которые необходимы для такого перемещения;

- есть ли у фирмы заделы, позволяющие улучшить эти товары настолько, чтобы продавать их намного успешнее, и тогда они будут сдвинуты в бостонской матрице по горизонтали намного левее;

-  сможет ли фирма не просто улучшить рассматриваемые това­ры, но и успешно продвинуть их на рынки, выдержав ответные дей­ствия конкурентов.

Если фирма не в состоянии решить эти вопросы, то по мере "созревания" рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары могут переместиться в нижний правый квадрант матрицы, то есть станут чистыми поглотителями денежных ресурсов фирмы.

Четвертое. Товары, которые попадают в правый нижний квад­рант (их принято называть "собаками"), характеризуются тем, что объемы их продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увели­чения продаж таких товаров невысоки, равно как и темпы роста прибыли.

Построение бостонской матрицы дает фирме возможность понять си­туацию на рынке для своих товаров и выбрать те из них, повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую очередь. Кроме того, на основе этой модели можно решить и задачу координации усилий для повышения конкурентоспособности и поддержания финансовой ус­тойчивости, что крайне важно для большинства российских предприятий.

С точки зрения логики для нормального развития фирме следует поддерживать баланс между "звездами" и "денежными коровами", что равнозначно поддержанию баланса между притоками и оттоками денежных средств, необходимого для нормального развития фирмы.

Анализ внешней среды в формировании

стратегии предприятия

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д., а по содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации (предприятия, фирмы).

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии, а миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.    Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3.  Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1.   Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.  Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.  Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.  Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.  Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.  Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.  Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

•   как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;
•   как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

1.  При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2.  При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики и т.п.

3.  Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4.  Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5.  Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения предприятия (фирмы или компании) целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в табл. 7.

Таблица 7

Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент)

В результате анализа будут определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

 Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля продукции;
• выбор стратегии фирм;
• оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ «портфеля продукции» представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, пpибыльность, темп роста рынка, степень распрoстраненности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

4. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

6.  Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

Ключевые слова: Стратегический план (концепция, ресурсные ограничения, долгосрочное планирование, стратегии развития, состояние и перспективы развития рынка, целевые установки, дерево-целей, целевые программы, контрольные цифры, диверсификация, бюджет, объем инвестиций,  конкурентоспособность, внешняя среда, прогноз, стратегические альтернативы; интерактивно-нормативный этап; этап развития и пересмотра; этап утверждения и реализации, долгосрочный план, модель Бостонской матрицы; экономические, политические, рыночные, технологические международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения, макроокружение.

Вопросы для самопроверки:

1. Какова необходимость стратегического планирования на микроуровне?
2. 2)Каково последствие отсутствия планирования фирмы (предприятия)?
3. Перечислите основные выгоды (преимущества) стратегического планирования на микроуровне (предприятия, фирмы).
4. Перечислите основные функции  стратегического планирования на уровне предприятия (фирмы).
5. Каковы задачи стратегического планирования предприятия (фирмы)?
6. Что означает планирование "сверху - вниз" для диверсифицированных предприятий?
7. Каковы основные направления деятельности предприятия как объекта перспективного планирования?
8. Из каких этапов состоит процесс разработки стратегического плана?
9. 9)Из каких трех этапов состоит  интерактивное стратегическое планирование?
10. В какой последовательности составляется стратегический план предприятия?
11. Из каких разделов состоит стратегический план предприятия?
12. Какие документации используются при составлении стратегического плана предприятия (фирмы)?
13. Каковы причины и проблемы возникновения конкуренции?
14. В чем суть применения модели Бостонской матрицы?
15. По каким параметрам руководители оценивают внешнюю среду бизнеса предприятия (фирмы)?
16. Как классифицируются факторы внешней среды (макроокружения) фирмы (предприятия)?
17. Какова последовательность анализа «портфеля продукции»?

{/spoilers}