Выполнение стратегии

П л а н :

1. Создание жизнеспособной организации
2. Организационная структура управления
3. по функциональному признаку

4. Стратегические бизнес-группы (СБГ)
5. Матричная форма организационной структуры управления
6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании (фирмы, предприятия).

{spoiler=Подробнее} 

Создание жизнеспособной организации

Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе остальное задача. Опытные менеджеры, уверены, что гораздо легче развить стратегический план на словах, чем его осуществить. Базой для принятия о том, делать что-то или нет являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации. Существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

*                   Создании организации, способной успешно выполнять стратегию.

*                   Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.

*                   Установление соответствующих курсов и процедур.

*                   Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования

*                   Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии и высоком уровне и достижением поставленных целей

*                   Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию

*                   Обеспечение внутреннего руководства (лидерства),необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

 Менеджеры могут осуществлять руководство разными способами. Они могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или меньшей степени, быт лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне или инструктировать других, действовать быстро или осторожно. То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт и знания бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветераними в данной области; 3) личные взаимоотнешения с другими сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, также навыки администрирования и межличностных отношений; власть, который они будут обладать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного

Создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий при построении организации:

1. отбор талантливых людей на ключевые позиции;
2. проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;
3. организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Собрат вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных  людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, - одна из первых задач реализации стратегии. Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент ничего не сможет противопоставить, - солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. Подготовка и переподготовка персонала - важные составляющие процесса реализации стратегии, когда компания переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов и методов.

Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности, т.е. она отражает предшествующие ей организационные структуры данной фирмы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией.

Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

1. функциональную специализацию;
2. организацию по географическому принципу;
3. децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); 
4. стратегические бизнес - единицы (дивизиональная структура управления);
5. матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Организационная структура управления

по функциональному признаку

Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятия с одним видом деятельности, чтобы привести в соответствие стратегию и структуру. Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяти: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям.

 Функциональные специалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом. Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура).

Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических  рынках или обслуживающих обширные территории. Организация компании по географическому признаку имеет свои преимущества и недостатки, на главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы. Децентрализованные хозяйственные подразделения.

Группировка деятельности компании по виду бизнеса и товару получила свое организационное завершение среди диверсифицированных компаний за последние 70 лет. Выделение бизнеса (товара) в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представьте себя проблему управляющего производством и его персонала, который связан, например, с 50 различными предприятиями, использующими 20 технологий, производящих 30 различных товаров в отраслях.

Стратегические бизнес-группы (СБГ)

В диверсификационных компаниях основой структурного построения является бизнес-единица: каждой хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли. Стратегические бизнес-группы (организационная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп - СБГ). В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес-группу и предать функции управления ею одному лицу. Такой подход хотя приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание СБГ.

Таким образом, для СБГ характерны следующие понятия.

СБГ - это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы.

СБГ - объединение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя.

СБГ - структуры имеют смысл для управления широко диверсифицированными компаниями и усиления стратегической координации между разобщенными сферами деятельности.

Матричная форма организационной структуры управления

Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом (товаром, проектом, венчурным предприятием) и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу),и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке). Матрицы делиться между менеджерами бизнеса (проектов) венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов.

Матричные структуры, хотя и являются сложными для управления, а иногда и очень громоздкими, дают фирме возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого доллара. Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределению бюджета. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успеха, может повредить всему процессу выполнения стратегии. Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменением в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами:

1. Новый или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам, подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение с стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия.

3. Политика и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях.

4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур в установлении новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.

Создание корпоративной культуры, поддерживающей

стратегию компании (фирмы, предприятия)

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувства ответственности и успеха в выполнении работы. Если руководитель используют поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Главным показателем работы и подразделения является достижение ими поставленных целей. Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения является ключевыми инструментами политики менеджера. Поощрения стимулируют работники делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Сильная корпоративная культура и ее тесная связь стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии и установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения.

Ключевые слова: рыночно-предпринимательская деятельность, управление людьми и деловыми процессами, менеджеры, отбор талантливых людей, проверка соответствия опыта, организация бизнеса, процесс принятия решений, организационная структура, функциональная специализация, децентрализация, стратегические бизнес - единицы, СБГ, матричные структуры, стратегическое лидерство, правила «шесть ролей».

Вопросы для самопроверки:

1. Какие факторы учитывать при создании стратегии?
2. Какова сущность корпоративной стратегии?
3. Какими способами реализуется стратегия?
4. В чем особенности создания жизнеспособной организации?
5. Как понимается «стратегические бизнес - группы» (СБГ)?
6. Характеризуйте матричную форму организационной структуры

               управления?

1. Каким осуществляется создание корпоративной культуры,  

               поддерживающей стратегию компании (фирмы, предприятия)?

8.  Объясните правилу «шесть ролей» стратегического лидерства.

{/spoilers}